RSS
 

Şcoala în secolul al XXI-lea: bună guvernare şi lidership

04 Noi

Şcoala este ea însăşi o organizaţie deschisă, deosebit de complexă, cu misiune,viziune, funcţii publice şi obiective proprii în cadrul societăţii. Complexitatea şcolii îşi are originea în faptul că ea încorporează resurse umane, materiale, financiare şi informaţionale din a căror combinare iau naştere diferitele activităţi operaţionale şi funcţionale ale instituţiei.
Unităţile de învăţământ preuniversitare au fost întotdeauna organizaţii (mai mult sau mai puţin) deschise către mediul lor de acţiune, în sensul că ele creează valori de întrebuinţare noi (calificări, precum şi creaţii ştiinţifice şi/sau artistice), pe care le oferă şi le valorifică în cadrul societăţii.
Dominaţia principiilor specifice economiei de piaţă, internaţionalizarea şi noile tehnologii de informare şi comunicare au accentuat caracterul de sistem deschis al şcolilor, au creat în unele instituţii şcolare preocuparea de a deveni pro-active, de a fi antreprenoriale în sesizarea şi valorificarea oportunităţilor oferite de societate.
Acestea s-au dovedit a fi şcoli de succes, care atrag nu numai elevi merituoşi, ci şi resurse şi stimă socială.
Alte şcoli au rămas imobile şi au preferat să se manifeste doar ca entităţi pasiv-responsabile, care se mulţumesc să răspundă la cererile mediului extraşcolar.
Cum piaţa şcolară este relativ aglomerată pe partea ofertei, astfel de şcoli introvertite (frecvent desemnate a fi „turnuri de fildeş” ) sunt uşor eclipsate de cele care se manifestă activ şi dovedesc flexibilitate faţă de cererile şi aşteptările, pe de o parte, ale elevilor şi ale altor persoane fizice, iar pe de altă parte, faţă de comenzile şi aşteptările celorlalte instituţii şi organizaţii din societate.
În acest context, după 1989 şi şcoala românească a trecut printr-un lung şir de transformări structurale, iar procesul nu este încă încheiat.
Unul dintre elementele cele mai semnificative ale schimbării îl reprezintă, fără îndoială, reaşezarea raporturilor dintre şcoală şi comunitate ca parte a procesului de descentralizare.
Pentru a concretiza obiectivele sale, şcoala dispune, în temeiul legii, de o structură internă administrativ-operaţională, asistată de o structură tehnico-financiară şi de o formulă managerială. Împreună, ele ar trebui să permită organizarea şi desfăşurarea într-o manieră opţională a proceselor de formare a unor cetăţeni activi, responsabili, dornici de a se realiza în societatea cunoaşterii în care trăiesc la nivel mondial.
„Buna guvernare” („good-governance”) reprezintă un concept cu largă deschidere către o pluralitate de interpretări.
Deschiderea şcolii către nevoile şi aspiraţiile comunităţii, includerea acesteia şi a calităţii educaţiei printre preocupările importante ale comunităţii ridică atât probleme de ordin tehnic, cât şi altele care ţin de mentalitatea oamenilor, de educaţia acestora şi de tipul de cultură în care au fost formaţi.
Se consideră că buna guvernare oferă un sprijin consistent pentru dezvoltarea programelor de educaţie pentru toţi, pentru promovarea echităţii şi calităţii în educaţie, pentru interzicerea practicilor dăunătoare copiilor. Ea oferă standarde pentru asigurarea transparenţei serviciilor publice, asigură accesul cetăţenilor în procesul de structurare, dezvoltare şi monitorizare a serviciilor publice, deci şi al celui educaţional şi încurajează parteneriatele cu societatea civilă în scopul consolidării echităţii şi calităţii în educaţie.
Ţinând cont de faptul că buna administrare este un proces de luare a deciziilor şi de implementare a acestora, transpunerea sa în realitate depinde pe de o parte de implicarea reală a diferitelor categorii de actori, pe de altă parte de calitatea acţiunii lor practice.
Astfel, pentru a putea căpăta atributul de bună, administrarea trebuie exercitată în raport cu anumite principii directoare, valabile pentru orice instituţie publică sau privată, inclusiv pentru şcoală: participare, domnia legii, transparenţă, orientare spre nevoile tuturor celor interesaţi, consens pe termen lung, echitate, eficienţă, responsabilitate.
Participarea se referă la a învăţa să respecţi şi să asculţi opiniile, convingerile şi cunoştinţele celor care în trecut erau grupul ţintă, înseamnă să fim transparenţi în privinţa intenţiilor noastre de a interveni în vieţile lor având grijă să descentralizăm şi să delegăm, permiţându-le celor mai puţini puternici să administreze mai multe resurse şi să îşi asume mai multă răspundere, împărtăşind cunoştinţele şi experienţa noastră. Participarea se referă la deschidere, asumarea riscurilor şi la a avea încredere.
Practicile participative care conduc la performanţă înaltă sunt relaţii de muncă bazate pe nevoi interdependente şi respect reciproc, şi nu pe o ierarhie a puterii, a influenţei şi pe eforturi sistematice de a dezvolta competenţa în interiorul organizaţiei, şi nu numai la vârf, prin încurajarea şi recompensarea dezvoltării carierei şi a procesului de instruire la locul de muncă.
Domnia legii trebuie să fie o caracteristică sine qua non a bunei guvernări. Acest lucru aduce în spaţiul public o serie întreagă de valori ca: nediscriminarea, egalitatea de tratament, neutralitatea şi generalitatea cererii, protecţia drepturilor omului. De asemenea, „domnia legii” nu numai că aduce clarificarea oferită de reglementări, dar favorizează întărirea încrederii sociale, a previzibilităţii şi înlăturarea arbitrajului.
La fel ca în oricare alt domeniu, cadrul legislativ este fundamental pentru buna derulare şi gestionare a educaţiei: Legea educaţiei naţionale, regulamentele, normele şi procedurile de aplicare, toate asigură cadrul de legitimitate şi funcţionare al întregului sistem de învăţământ. De aceea, în şcoală, cât şi în societate în general, legea trebuie aplicată într-o manieră imparţială, cu o atenţie sporită pentru respectarea drepturilor minorităţilor.
În plus, administrarea şcolii în raport cu acest principiu, presupune în egală, măsură existenţa unor mecanisme interne de evaluare şi control, domenii în care reprezentanţii comunităţii, ai asociaţiilor de părinţi etc. ar putea juca un rol semnificativ.
Transparenţa presupune adoptarea deciziilor cu respectarea tuturor regulilor şi a regulamentelor, de aşa natură încât, să fie cunoscută de către toţi cei interesaţi sau afectaţi de o anumită decizie. Pentru a fi transparent procesul de comunicare trebuie să asigure nu numai o cantitate suficientă de informaţii, cât şi exprimarea acesteia într-o manieră care să o facă uşor de înţeles.
În cazul sistemului educaţional, asigurarea transparenţei procedurilor de operare presupune ca toate instituţiile implicate să fie capabile să implice în procesul decizional părţile interesate sau să le consulte, chiar trecând dincolo de obligaţiile legale să comunice părţilor afectate şi altor părţi interesate deciziile luate, motivaţia acestora şi efectele scontate să publice rapoartele de activitate şi de evaluare să comunice eficient cu opinia publică prin mass-media şi acţiuni specifice de PR, să răspundă rapid şi complet la cererile de informaţie subsumate legislaţiei accesului la informaţia de interes public.
În cazul şcolii, acest principiu presupune luarea în considerare a intereselor unei game largi de grupuri, începând cu interesele fundamentale ale elevilor, dar ţinând cont şi de opiniile cadrelor didactice, ale părinţilor, ale autorităţilor locale sau ale reprezentanţilor mediului economic. Numai în acest fel, deciziile au şanse crescute de a fi eficiente, utile şi adecvate contextelor în care vor fi aplicate.
Cadrul legal în care funcţionează şcoala contemporană nu numai că face posibilă, dar chiar încurajează implicarea celor menţionaţi în orice decizie legată de buna funcţionare a şcolii. Mai mult chiar, concepţia pedagogică actuală acceptă implicarea altor factori decât elevii şi profesorii în chiar procesul de învăţare/ educare.
Respectarea consensului pe termen lung presupune un serios proces de negociere şi de mediere între interese uneori diferite sau chiar divergente.
Educaţia este o investiţie pe termen lung, imposibil de desfăşurat în termeni de eficienţă fără un sprijin larg, fără participare. Consensul este mai mult decât o simplă practică de dialog ce serveşte la remedierea conflictelor, este un tip de instituţie indispensabilă bunului mers al sistemului. „Conştiinţa consimţirii’’ consolidează benefic alegerile din şcoală, le asigură succesul.
Orice şcoală trebuie administrată în aşa fel încât să creeze condiţii adecvate de manifestare pentru toţi elevii, indiferent de zestrea lor intelectuală, de mediul social din care provin, de bagajul cultural, sau de aptitudini şi preferinţe. Principiul echităţii trebuie în mod deosebit urmărit în momentul în care discutăm despre copii prevenind din grupuri sociale dezavantajate sau vulnerabile.
Acest principiu se referă la faptul că „egalitatea şanselor este diferită de identitatea şanselor” sau, într-o formulare adaptată „orice copil are dreptul egal de a fi tratat inegal” (în sensul de diferit).
Cu alte cuvinte, egalizarea oportunităţilor nu înseamnă tratament similar, comun, ci diferenţiat, în funcţie de specificul unui grup sau individ. Altfel, tratarea egalitară a tuturor elevilor în numele unei educaţii a egalizării de şansă poate determina, în mod paradoxal, inechităţi. Oferta şcolară devine doar aparent egală pentru toţi, căci aceasta va fi inegal valorificată de elevi inegali, proveniţi din medii sau grupuri inegale.
În contextul “bunei guvernări”, conceptul de eficienţă desemnează procesul de a atinge acele finalităţi care să corespundă cu necesităţile, printr-un proces de folosire echilibrată a resurselor. Eficacitatea reprezintă capacitatea unei persoane, a unei organizaţii, a unui proces sau a unui sistem de a da rezultate dorite sau definite anterior acţiunii. „Eficienţa” înseamnă a face cum trebuie (bine) lucrurile, pentru a atinge rezultatul propus iar eficacitate înseamnă a face lucrurile (bune) care trebuie făcute.
Responsabilitatea trebuie manifestată faţă de toţi cei care, sub o formă sau alta, au interese în raport cu activitatea şcolară. În orice unitate de învăţământ, administrarea responsabilă nu se poate exercita decât în directă legătură cu principiile transparenţei şi domniei legii. Şcoala trebuie să asigure tuturor tinerilor servicii educaţionale de o cât mai bună calitate, într-un mediu educaţional sigur, prietenos şi corect administrat.
Cercetătorii şi practicienii, în egală măsură, au identificat deja nevoia de îmbunătăţire a relaţiei şcoală-comunitate, implicarea comunităţii în viaţa şcolii şi (re)definirea rosturilor şcolii în funcţie de nevoile comunităţii ca fiind soluţii viabile. În noul context, şcoala începe să se deschidă treptat spre comunitate şi să răspundă nevoilor concrete ale acesteia. La rândul său, comunitatea comunică constant şi coerent cu şcoala, se implică activ în identificarea problemelor şcolii, în identificarea celor mai bune soluţii pentru rezolvarea acestora şi în aplicarea acestora.
Calea recomandată pentru atingerea acestor obiective a fost descentralizarea la nivel curricular, managerial şi financiar.
Măsura deplasării centrului de decizie de la nivel central la cel local era reclamată de următoarele realităţi: sistemul educaţional nu poate funcţiona eficient orientându-se după alte principii şi valori decât cele după care funcţionează restul societăţii. Aşadar, în măsura în care descentralizarea este un principiu după care funcţionează întreaga societate, ea trebuie să guverneze şi sistemul educaţional. Adeseori, oferta educaţională formulată exclusiv de la nivel central are o slabă relevanţă în raport cu realităţile vieţii şcolare, diferite datorită nivelul de dezvoltare culturală, economică, sau socială, datorită structurii etnice, a tradiţiilor şi a obiceiurilor din spaţiul căreia instituţia şcolară îi aparţine.
Precondiţiile necesare pentru trecerea de la intenţie la faptă sunt ieşirea şcolii din izolare, implicarea activă a comunităţii locale în viaţa şcolii, creşterea responsabilităţii şi susţinerea reciprocă.
Şcoala şi comunitatea, corpul profesoral şi părinţii sunt puşi în situaţia de a promova mecanisme decizionale flexibile, deschise spre care să permită reacţii rapide şi adecvate în raport cu tot mai marea varietate a surselor de finanţare, cu dinamica fără precedent a pieţii muncii etc. Aceasta implică promovarea unui management de tip participativ, susţinerea unui curriculum şcolar, deschis spre nevoile comunităţii, promovarea unei atitudini favorabile parteneriatului şi colaborării la nivelul cadrelor didactice.
Şcoala continuă să reproducă încă imaginea unei instituţii închise, condusă de profesori, într-o manieră autoritară, fără luarea în considerare a unor puncte de vedere alternative referitoare la rostul şcolii şi la asigurarea calităţii în educaţie.
Corecta administrare a şcolii poate să fie realizată dacă sunt întrunite cel puţin două condiţii: implicarea reală şi constantă a reprezentanţilor comunităţii locale în actul decizional şi fundamentarea deciziilor pe o foarte solidă cunoaştere a mediului economic, social, cultural, în care funcţionează şcoala.
Utilizarea unor instrumente manageriale care să satisfacă cerinţele unui management performant, de tip participativ, centrat pe asigurarea calităţii în educaţie, presupune un nivel de implicare cu mult mai larg, care începe practic de la nivelul identificării nevoilor şi merge până la evaluarea rezultatelor, trecând, în mod obligatoriu, prin nivelul decizional.
Părinţii, dar şi alţi membrii ai comunităţii trebuie să aibă un cuvânt de spus şi atunci când se iau decizii referitoare la curriculumul la decizia şcolii şi chiar atunci când se discută ce şi mai ales cum se predau în şcoală diferitele discipline de învăţământ.
Cadrul legislativ existent nu poate obliga membrii comunităţii să se implice în viaţa şcolii şi, cu atât mai mult, nu-i poate obliga să se implice în mod real.
Stabilirea unui parteneriat activ, autentic, presupune, aşadar, motivare fundamentată pe un set de valori de comun acord agreate, din care nu pot lipsi democraţia, implicarea civică, diversitatea, sau toleranţa, o atitudine deschisă faţă de schimbare, concretizată în disponibilitatea faţă de schimbarea treptată a normelor, a atitudinilor şi a comportamentelor proprii unei anumite culturii organizaţionale, mecanisme decizionale flexibile, care să ia în consideraţie situaţia concretă din momentul adoptării deciziei, centrarea întregii activităţi şcolare pe elev şi pe dreptul fundamental al acestuia de a beneficia de o educaţie de calitate, organizarea activităţii de instrucţie şi de educaţie pe baza principiului educaţiei pentru fiecare, înţeleasă ca modalitate concretă de asigurarea a egalităţii de şansă în educaţie.
Răspunsul îl putem găsi pe de o parte în concepţia managementului privitoare la instituţia şcolară, pe de altă parte în calitatea managementului practicat în fiecare şcoală, în eficienţa şi corectitudinea cu care sunt utilizate diferitele instrumente manageriale.
Dacă vrem să schimbăm ceva cu sens în viaţa şcolii, atunci trebuie să cunoaştem motivele şi condiţiile care impun schimbarea, sensul şi obiectivele schimbării sau componenta strategică a activităţii de proiectare şi modalităţile prin care vom realiza schimbarea sau planul operaţional.
Şcoala devine principalul factor de decizie, în condiţiile în care asigură participarea şi consultarea celor interesaţi.
Suntem la vreme de răscuce pentru destinul şcolii. Acum trebuie reaşezate lucruri, fapte, idei, iniţiative, pentru a fi în standardele ridicate ale educaţiei. Imaginea strategică ce derivă din complexitatea timpului pe care îl trăim trebuie să ne conducă la descoperirea modelului pe care trebuie să-l urmăm în secolul al XXI-lea. Calitatea experienţei noastre –argumentul decisiv al schimbării.
Încă persistă o confuzie de natură epistemiologică între instituţia şcolară, care subordonează normele formale, şi organizaţia şcolară, care promovează conducerea managerială în spiritul paradigmei curriculumului la nivelul relaţiilor optime dintre obiectivele pedagogice propuse –resursele şi condiţiile pedagogice existente – produsele pedagogice calitative rezultate la diferite intervale de timp.
Deblocarea, în structuri flexibile, dinamice cu distribuire de interconexiuni este ţinta acestor timpuri în care ideile şi informaţiile să circule repede între cadrele didactice, între ele şi elevi pentru a crea cultura bazată pe reţea, pentru generalizarea activităţilor educative, pentru flexibilitatea şi individualizarea muncii.
Redefinirea rolurilor, responsabilităţilor, funcţiilor şi atribuţiilor, a relaţiilor din cadrul organizaţiei şcolare şi a „circuitului decizional” ar asigura interconectivitatea tuturor subiecţilor implicaţi.
Liderii se vor afla în curând în faţa unui nou examen. Vor fi mai pregătiţi, mai capabili să ofere viziuni împărtăşite de elevi şi comunitate şi vor fi oare mai atenţi la concordanţa dintre imaginea construită şi percepţia acestei imagini de către ei? Rămâne de văzut.
Elevii şi membrii comunităţii nu sunt atât de naivi încât să nu recunoască inautenticitatea şi acest fapt devine o forţă perturbatoare, negativă în cadrul relaţiei lider – educabili.
A simţi autentic, a trăi o viaţă care este strâns conectată la propriul sistem de credinţe furnizează energie şi susţine dezvoltarea, învăţarea şi o stare psihică de bine, elemente importante ale leadership­ului eficient şi ale dezvoltării leadership-ului. Autenticitatea, în concepţia multor autori, are cinci caracteristici:
1. claritate în ceea ce priveşte valorile, priorităţile şi preferinţele cuiva;
2. acceptarea necesităţii în ceea ce priveşte opţiunile şi negocierile;
3. un simţ puternic al autodeterminării;
4. dorinţa de a munci pentru a alinia valorile proprii cu comportamentul;
5. o mare satisfacţie în ceea ce priveşte deciziile luate.
Cum se poate ajunge la nivele mai înalte de autenticitate? A deveni un lider autentic presupune o transformare care nu se petrece peste noapte. Trebuie ca persoana respectivă să muncească continuu ca să-şi păstreze autenticitatea, să-şi revadă priorităţile şi să aleagă comportamentele care sunt în concordanţă cu acele priorităţi, într-un context în care circumstanţele se schimbă.
Dezvoltarea conştiinţei de sine înseamnă că liderul îşi defineşte clar valorile proprii, ceea ce îi place sau nu. Conştientizează care sunt lucrurile importante pentru el şi cele care nu i se par importante şi alocă timp pentru a reflecta asupra lor.
O dată ce a devenit conştient de valorile proprii adânc înrădăcinate, e important să revadă opţiunile pe care le-a făcut în viaţă. Cât de aliniate sunt comportamentele cu valorile lui? Există diferenţe mari între ceea ce consideră a fi valoros şi modul în care îşi consumă timpul şi energia? La ce a renunţat deja şi la ce vrea să mai renunţe pentru a obţine lucrul cel mai important pentru el?
Una e să fie conştient de priorităţile lui şi să decidă asupra a ceea ce e dispus să negocieze, şi cu totul altceva e să facă schimbări reale în viaţa lui. Nu e necesar să facă schimbări dramatice imediat. Poate începe cu paşi mici care să vă ducă spre un stil de viaţă mai autentic.
Dacă liderul îşi asigură sprijinul celorlalţi, aceasta îl poate ajuta la atingerea scopurilor şi implicit la dezvoltarea personală. Dacă s-a hotărât să facă o schimbare în viaţa lui, atunci ar fi indicat să împărtăşească scopurile pe care le urmăreşte colegilor şi prietenilor în care are încredere şi să-i roage să îl sprijine. În acelaşi timp, este important să creadă în el însuşi pentru că, uneori, a acţiona autentic însemnă a înota împotriva curentului, a ceea ce îl sfătuiesc ceilalţi. E bine să aibă încredere în instinctele proprii şi să-şi asume riscuri.
Leadership-ul autentic se bazează pe viziunea, valorile şi stilul propriu, precum şi pe punctele tari ale liderului. Abilităţile de leadership izvorăsc din ceea ce este liderul ca persoană: valorile lui, abilităţile, personalitatea şi imaginea de sine. Cu cât e mai conştient de el însuşi, cu atât comportamentul lui va fi mai flexibil şi mai eficiente vor fi deciziile pe care le va lua. Conştiinţa de sine oferă o serie de beneficii liderului.
Devine mai flexibil în abordarea relaţiilor interpersonale şi îşi îmbunătăţeşte înţelegerea asupra modului în care îşi poate aduce contribuţia cel mai bine în diverse situaţii.
O conştiinţă mai bună asupra viziunii şi valorilor personale îl ajută să determine ce abordări să aibă pentru a-şi atinge scopurile şi pentru a prevedea obstacolele care îi vor apărea în cale.
Printr-o autoevaluare sistematică, liderul îşi poate spori măiestria personală în ceea ce priveşte aspectele legate de leadership.
Zonele pe care trebuie să se focalizeze sunt următoarele: motivaţia conducerii, competenţele cerute de leadership, rolurile preferate în cadrul leadership-ului, caracteristicile personale, învăţarea de noi stiluri, răspunsurile la schimbare; istoria propriei cariere, lecţiile învăţate din ea.
Leadership-ul este o activitate care se caracterizează printr-un grad înalt de implicare a calităţilor personale. Cine eşti, ca persoană, afectează modul în care conduci, iar experienţele pe care le ai pe parcursul exercitării leadership-ului au un impact asupra propriei persoane.
Atunci când cineva îşi asumă rolul de lider întrebările esenţiale sunt altele:
1. La ce fel de rezistenţă vor da naştere iniţiativele mele, ca lider?
2. Cum voi putea supravieţui ca lider impactului produs de această rezistenţă?
3. Care este diferenţa dintre un lider plin de încredere, care are un ţel şi unul care deviază de la rută la prima pală de vânt?
Răspunsul este “simţul” ţelului.
Liderii care au un “simţ” clar al ţelului au capacitatea de a gândi, de a simţi şi de a acţiona eficient în timpul evenimentelor care se derulează rapid, ei nu se limitează doar la simple reacţii. Liderii care au un “simţ” clar al ţelului aleg direcţiile pe care le consideră bune pentru a-şi atinge scopurile, atât în ceea ce priveşte cariera, cât şi în viaţa privată. Ei îşi asumă responsabilitatea pentru acele opţiuni şi pentru oportunităţile şi rezultatele pe care le produc deciziile pe care le-au luat.
În situaţii critice, liderii care nu au un “simţ” al ţelului în ceea ce priveşte munca şi viaţa lor – şi se concentrează în principal pe momentul actual – vor oscila adeseori între raţiune, emoţii şi frenezie până când va trece “furtuna”. Un “simţ” al ţelului dă naştere unui sentiment de putere, încredere şi sens, ceea ce generează o rezervă de putere care îl ajută pe lider să fie mai inovativ şi proactiv. Această încredere şi claritate oferă un sistem de credinţe şi valori adânc înrădăcinate care îl susţin şi îl ghidează pe lider şi pe cei pe care el îi conduce.
Ce înseamnă acest “simţ” al ţelului? E vorba de motivaţiile care îl fac să acţioneze şi care iau naştere în interiorul lui. A avea un “simţ” al ţelului duce la o cunoaştere clară a direcţiei şi la o încredere totală în propriile credinţe şi valori. Ţelul are valoare în el însuşi şi învăluie totul, în timp ce scopurile sunt ţinte specifice şi strategiile sunt căi temporare.
Ţelul este alcătuit din motiv, intenţie şi impuls, trei elemente care oferă stabilitate şi flexibilitate în timpul vremurilor tulburi. Motivul reprezintă o perspectivă care se bazează pe raţiune – “de ce”-ul din viaţa proprie; el integrează trei lucruri care altfel ar putea intra adesea în conflict:
1. ce vrei să faci;
2. ce crezi că este bine să faci;
3. ce faci de fapt.
Intenţia înseamnă focalizarea deliberată a raţiunii. Se face apel la intenţionalitate atunci când sunt aduse la nivelul conştient credinţele pe care le considerăm importante. Când există intenţia, scopurile sunt clare şi acţiunile sunt ghidate. Impulsul reprezintă abilitatea unui lider de a învăţa în prezent. Impulsul îi permite să facă conexiune între informaţiile noi obţinute pe baza experienţei şi modul în care abordează provocările cu care se confruntă.
Oricine îşi poate hrăni şi dezvolta “simţul” ţelului dacă îşi pune întrebări, îşi stabileşte idealurile şi învaţă cum să înveţe. Pentru a realiza aceste lucruri, liderul poate face următorii paşi:
1. să stabilească care este cel mai important lucru pentru el;
2. să identifice ce apreciază;
3. să înveţe să trăiască în concordanţă cu motivaţiile lui interne prin investirea timpului, a talentelor şi a inteligenţei proprii în lucrurile cele mai importante pentru el însuşi.
Liderul va identifica zonele în care este cel mai bine pregătit şi va “alinia” talentele şi pasiunile cu acţiunile şi scopurile cu care sunt în concordanţă. De asemenea, va identifica ceea ce îi furnizează energie şi îl face să acţioneze. Se va concentra asupra surselor de inspiraţie care alimentează pe parcurs o forţă conducătoare bine definită. Poate descoperi şi folosi beneficiile aduse de perioadele de solitudine, îşi ascultă vocea interioară şi îşi face timp pentru a reflecta asupra propriilor acţiuni şi scopuri.
Nimic nu testează mai bine calităţile unui lider decât o criză. Modul în care liderul mânuieşte emoţiile, comportamentele şi atitudinile oamenilor implicaţi într-o criză revelează ceva despre profunzimile caracterului lui. Bineînţeles că liderii trebuie să se conducă şi pe ei înşişi în perioada de criză. Ei trebuie să facă faţă propriilor emoţii şi nevoi. Pentru unii lideri, aceasta este cea mai mare provocare.
Managementul unei crize şi furnizarea de leadership în cursul unei crize nu sunt unul şi acelaşi lucru. Managementul unei crize se raportează mai ales la chestiuni operaţionale, în timp ce leadership-ul crizei are de-a face în primul rând cu modul în care liderii mânuiesc reacţiile omeneşti, inclusiv propriile lor reacţii. În timpul unei crize, liderii se concentrează adesea pe izbucnirile emoţionale ale membrilor organizaţiei, totuşi e la fel de important pentru lideri să aibă grijă de ei înşişi în timpul unei crize. O criză poate avea un impact mare asupra nevoilor umane, emoţiilor şi comportamentelor. S-ar putea să nu fim conştienţi de toate acestea, totuşi comportamentele noastre trimit mesaje către alţii în privinţa nevoilor şi emoţiilor noastre de bază.
Liderul trebuie să fie conştient de vârtejul emoţional propriu, de efectele lui asupra propriului comportament şi de influenţa lui asupra propriilor abilităţi de leadership.
Câteva modalităţi care pot ajuta liderul să păstreze o perspectivă în timpul unei crize în aşa fel încât să poată ghida oamenii şi organizaţia: să gândească “la timpul prezent”, să discute şi să scrie, să se concentreze asupra aspectelor pozitive, să aibă obiceiuri sănătoase, să stabilească priorităţi şi să se concentreze.
Din păcate, majoritatea liderilor în şcoală provoacă din neştiinţă crize inutile care au rezultate dezastruoase. Exemplele sunt nenumărate.
Liderii şi echipele conduse de ei vor avea probleme dacă aceştia au lacune în ceea ce priveşte măiestria personală şi conştiinţa de sine.

Valorificarea formelor instruirii disponibile (formală – nonformală, frontală, pe microgrupuri, individuală prin activităţi de laborator, consultaţii, meditaţii individuale, excursie didactică, drumeţie etc), în raport de context ( resurse, condiţii etc.), a tuturor conţinuturilor (morale, cognitive, aplicative, tehnologice, estetice, psihofizice) şi formelor generale ale educaţiei (formală, nonformală şi informală) va direcţiona liderul organizaţiei şcolare spre o conducere optimă, strategică, inovatoare a educaţiei la toate nivelurile şcolii şi ale procesului de învăţământ.
Viitorul şcolii şi al sistemului educaţional aparţine celor care vor descoperi şi exploata noile oportunităţi tehnologice (cărţi electronice, manualele on-line, tablete electronice, smartphon-urile, computere, note-book-uri, internetul etc.) în favoarea realizării educaţiei în context deschis, reconstruind permanent structura de bază la nivelul corelaţiei profesor-elev.

 

Leave a Reply